王伟芝 齐鲁名校长工程建设人选，中学高级教师，现担任潍坊北海教育集团总校长、总支书记，兼任潍坊市北海双语学校校长、坊子区教育局党委委员。

追梦巴学园

----------潍坊市北海双语学校办学反思

小学教育是一个人人生发展的重要阶段。校园里的生态影响着每个学生成长的姿态。富有教育厚度和温度的幸福学校，才能更好地落实落实立德树人教育根本任务，也只有洋溢幸福味道的教育教学，才能更好地培养习近平总书记提出的好思想、好品行、好习惯的幸福儿童。

2007年5月，一所以幸福教育为办学理念的幸福学校---潍坊市北海双语学校，在齐鲁大地中部，渤海岸畔的潍坊市开始成立了。这是一所实施新体制、新机制的新学校，试图通过用思想和制度的力量为师生生命成长营造一个洋溢着幸福味道的生态校园。真正让学校成为“学生喜欢，老师幸福，家长满意、社会认可”的新学校。

1.让办学边界更清晰

来北海双语学校之前，我曾经做过11年的乡镇中心小学的校长，深感一线校长办学的艰辛和无奈。因为办学资源的匮乏和责任边界的混乱，校长不得不客串着各种角色，从争取资源的“外交家”，了解管理信息的“政治家”，到处理纠纷的“法律工作者”，再到迎接各种检查的 “礼仪官”等等。这种没有边界的“无限责任公司”式办学，真的很难让校长静下心来实现校园里的课程领导、教育创意和引领发展。

来到北海双语，我发现，学校也面临着类似的问题。因为是全市第一家政府与企业实行契约合作办学的学校。政府拥有学校的土地和教师，企业拥有学校投资。政府、企业同时成了学校最大的“东家”。如果说，普通学校办学的无奈是因为资源匮乏，而新学校却面临着强势资源的平衡，学校仿佛是两个巨人背影下的“小矮人”。学校如何处理与政府、投资企业的关系，既能聚合双方的优势资源，促进学校发展，又能帮而不乱，不影响学校自主运行呢？办学章程和董事会组建提上了议程。

在各级领导和投资企业的支持下，我们对影响学校自主发展的更方面因素进行了管理。在学校之上，构建起了企业投资建校、政府行业监管、教育家专业办学、第三方独立机构评价的“建、管、办、评”的办学机制。通过顶层机制设计，为学校画出了责任的边界，既控制了校园围墙外的干扰，又让校长老师知道了自己的“地盘”和责任。在学校内部制定了办学章程，建立了董事会领导下的校长负责制，校长任期目标责任制以及财务预算制等一系列新的运行制度。特别是财务预算制度，清晰的明确了校长编制预算，董事会审批，学校自主使用的管理规章，保证了关键办学资源的使用自主权。用制度保证了学校的办学自主权，真正让校长、老师实现了“我的地盘我做主”。 在董事会颁发聘任书的时候，我不仅感到了信任和自由，也感到一份了沉沉的责任。

2.让客户满意

学校初建之初，为了扩大学校影响力和完成招生计划。学校筹建办公室投入巨资在全市进行了地毯式宣传。试图通过富有感染性和鼓动性的宣传，打动吸引更多的家长送孩子来校就读。但是在我们后来的调查中却得到了哭笑不得的结果。只有不到30%的学生家长是通过媒体宣传知道学校的。而最终决定送孩子来校就读，只有不到10%的家长是受了媒体宣传的影响。真正让家长送孩子来校就读的原因则是，已就读学生家长的口口相传。这件事引发了我的思考，要真正吸引更多的生源，就必须把校园里的事情做好，让来校学生家长感到满意。市场理论视角下，学校的客户就是老师、学生和学生家长。让客户满意是学校发展的最基本要求。

如何建立一个保证学生家长满意的机制？我将目光投向了企业管理。因为当下最科学，最具活力的管理可能在现代企业管理中。我萌发了借用企业管理技术优化学校运行的想法，企业管理的新思想、新技术和新工具可能会提供一些帮助。这时美国质量管理专家休哈特博士的PDCA全面质量管理技术引发了我们的思考。不久，学校便出现了一个特殊的部门—督导评价部。它直属校长管理，部门里的老师是校园里唯一不受其他管理部门约束的人。督导评价部全面负责教师、学生、学生家长意见征集和投诉受理。从倾听客户开始，诊断运行质量，寻找改进资源。

督导评价部的杨秀蕾老师非常负责，不到两周的时间就通过问卷、座谈和电话访问汇集了十几页的意见建议。当厚厚的督导报告放到我办公桌上时，我除了震惊，还充满了怀疑。自己一直觉得个人和团队的工作已经非常地尽心，也用最大的努力考虑到了学生和老师们的感受，怎么会还有这么多意见？当我细细地分析完报告后，才觉得真实情况并不是像我判断的一样，有的安全建议不由得让自己倒吸凉气。记得在第一次督导报告产生后的校务办公会，工作安排时比以往都变得更具体，更详细了，学校运行质量的悄然开始发生变化。

学校建立的校长决策-管理团队执行-督导评价部反馈的内部质量监督机制，真正让管理走向了服务，让家长、老师和学生获得了满意。办学七年来，学校没有发生一起学生家长、学生或是老师的到上级投诉的时间，保持着投诉0记录。连续多年家长对学校的满意度保持在95%以上。教师和学生对校园生活质量满意度也保持在90%以上。真正实现了“学生喜欢，老师幸福，家长满意、社会认可”办学目标。

督导评价机制不仅让我们发现问题，提升了满意度。有时也从客户的建议中找到了改进工作的资源。督导评价部，在一次学校“好爸爸俱乐部”交流访谈中，家长反映，自己的孩子是独生子女，家里没有兄弟姐妹，孩子害了“独生子女病”，不会关心别人，不会多角色与人相处。我们根据这一问题创意了“巴学园幸福家族”，将全校学生从一到六年级，每个年级1-2人，在自愿的基础上成立了跨学段交际的朋友圈。每次远足、艺术节、经贸节等校本节日中都以家族的方式进行，提高了孩子们的交际能力，赢得孩子们的喜欢。

3.把权力交出去

2009年，潍坊市率先在全国开始进行教师职称制度改革。第一次将职称评、聘权下放到学校，旨在还权于校长。本来是一件促进学校发展的重要举措，但在某种意义上，却成了挑战学校团队文化和校长管理智慧的关键事件。学校人力资源部的韩亮老师，在开会回来传达区局安排的时候，非常恳切地提醒我：“王校长，这次评聘非常难办，局领导反复要求校长要高度重视，严防各种问题发生。”果然，先行开始操作的兄弟学校大多遇到了“麻烦”。要么方案通不过，要么老师抱怨操作不规范，更有甚者，出现了到校长室哭闹、到教育局投诉、上访等有失教师斯文的事件。不仅影响了正常教学秩序，也影响了老师的团结和学校社会形象。

权力是一把双刃剑，有的时候，校长用不好，就可能成为校园里最大的麻烦制造者。既然是关系到全体老师们的利益，那就应该交给全体老师们去决定，把权力交给全体老师。因此，我想到了学校教师决策团。教师决策团，是由全体教职工民主推荐，代表全体教职工参与学校管理，对事关教职工切实利益的事项进行决策的教师组织。每届教师决策团的主任自动成为学校领导班子成员，参与、监督学校领导班子决策。

我首先代表学校向教师决策团汇报了职称评聘政策要求和学校建议，并提出由教师决策团直接主持本次职称评聘工作。教师决策团的老师们非常负责任，连夜开始了准备工作。他们不仅严格地成立聘评委员会，而且非常规范制定了评聘工作流程。对大家关心的评聘方案和计分办法进行了反复讨论，向全体教师征求意见，并逐条答复。对于出现争议的条款，教师决策团全体成员举手表决，并将表决结果一并向提出意见老师反馈。决策团公正细致的工作，赢得参评教师的高度认可。大家既少数服从多数，由充分尊重少数。不仅没有影响彼此之间的团结，反而让大家保持了优雅的风度。在教师决策团接手评聘工作后，我便做起了“甩手掌柜”，除了接受咨询，协调服务外，其他的一概不参与，照常做其他事情。在全体教师即将通过评聘方案的敏感节点，我仍然按计划出差去了北京。几天后，我在北京接到了同事的电话：”我们学校在全区第一个完成了评聘推荐“。此后几年，教师决策团一直主持职称评聘和评优树先工作，很好地完成了各项推荐任务。

4.创造更多的选择

2013年暑期，学校发展到了第七个年头，初建时期的新鲜感过去了，规律性的发展瓶颈“七年之痒”来到了，学校发展进入到爬坡期。为了给学校注入新的动力？我们开始修订《学校发展行动纲要》、《学校制度契约手册》等一些列制度。在制度修订过程中，一个令我纠结的问题浮出了水面：是强化管控管理保持学校“面”上的稳定，还是弱化管控，培养师生自主，放活每一个“点”？毋庸置疑，前者会让管理更加便捷，而后者却是充满了挑战。当我重新回到教育原点反思，重新定义教育、学校、课程等概念时，我发现了自由的重要性。就像国际文凭组织将学校定义为学习者社区一样。只能在自由的状态下老师和学生的学习才能真正发生。让学校真正成为师生生命自由成长的地方应当是制度修订的目标。

因为选择是自由的开始，只有实现了选择，自由才会真正形成。制度修订充分考虑了更多选择机会的创造。

为了让老师们更多的选择机会，我们在制度设计中，提出了 “大家不同，大家都好”的多元、多样设计思路，尽可能低避免一刀切。在教师岗位竞聘中，选择教学岗位时，每一位老师都有三次双选机会，尽量让每个人找到合适的团队和岗位。在教师考勤管理中，既有“指纹打卡”，又有“承诺免考”，如果承诺做到考勤要求，可以不参加指纹打卡。在教师专业发展方式上，每一位老师都可以选择适合自己发展的方式，可以选择进入教师专业发展“绿色通道”，也可以参加学校教师进修学院，按照学校统一计划学习。即使老师们外出学习安排，学校也不做统一要求。而是通过“校园学习机会榜”向全体教师公开不同层次，不同内容的学外出习机会，让老师们自主选择申报参加。

为了让学生拥有更多的选择。我们不仅开发了内容丰富多彩的幸福教育课程体系，真正满足学生发展个性化的需求，实现个性化选择。同时也建立了“大小学段制”、“长短课时制”和自修教室等机制，保证了学生对学习方式的自由选择。在新学年开始，每一个学生都会收到一份课程选择说明书，不仅有课程内容的说明，还有学习方式的要求说明，让学生自主选修。

学校选择性制度的建立让每一位老师和学生有了更多选择机会。选择的开始，不仅让选择者获得了适合自己的资源与环境，同时也让责任一同上路。不断的选择，让老师和学生开始学会重新审视自己，重新定位自己在校园里角色，重新规划行动的路径与方式，真正实现了对自我的自主管理。当校园里每一个人都开始自主管理时，我们就真正做到了“管是为了不管，教是为了不教”。

5.让评价更专业

2009年，以北海双语学校为基础，我们成立了潍坊北海教育集团。学校发展进入到了新的阶段。董事长找到我，探讨如何实现对各校准确而有效的评价。一说到评价，真是又爱又恨。2007年，在北海双语刚刚建成的第一年，因为学校发展以一种非常规方式进行的，没有按照教育局设计的方式进行发展。在全区教育督导中，虽然我们赢得了家长和社会的广泛认可，但是学校的成绩却是全区倒数第一。虽然经过我们反映，区教育局及时给予了纠正。但是当时对我和老师们的打击却是“血淋淋”的。经过几年发展，学校工作进入到了正规，学校各方面工作在上级各种评价中均保持着全区领先的优势。学校在市区各种评估中的优异成绩，既扩大了学校影响力，也鼓励我和老师们的工作积极性。评价是一把双刃剑，使用不慎就会损伤到积极性。

其实，我们并是不怕评价，反而想通过评价发现问题和获取新的发展信息。只是当下针对学校的评价大都是教育行政部门的行政性评价，缺乏专业性评价。现行的评价设计也缺乏系统的规划和准确定位，评价方式和方法有缺乏针对性。评价结果也出现了区分判断有余而引领发展不足的问题。

结合这一认识，我向董事长提出了自己的“主张”。可以进行评价，但一定请专业人员评价。评价结果既注重判断，又要促进发展。评价形式应一校一方案，具体方法迎合学校的发展规划相结合。非常感谢董事长的豁达和理解，在随后召开的董事会上，决定了聘请第三方专业机构对学校发展效益开展专业评估。

从2014年开始，由来自全市和北京、上海的专家、名师组成的请第三方评估专家团队对学校开始评价。三年过去了，第三方专家评估不仅没有让我们感到难堪，反而从专家评估反馈中获得了大量改进教育教学资源。2017年2月，连续3年来学校评估的北京专家张主任对学校发展状态给予了很高的评价。

二百多年前，澳大利亚曾是英国流放犯人的地方，今天很多澳洲人大都是当年罪犯的后代。依靠澳大利亚的法制制度，成就了今天生活富裕，民主自由的新澳洲。好制度能够让坏人变好，坏制度让好人变坏。校长的管理智慧，就在于用制度设计引发每一人获得自我发展的条件和机会。

今天，依法治国成为国家实现中国梦的重要举措。作为一所追求教育梦想，实现幸福教育的学校，更需要我们不断进行制度创新。前面还有很长的路要走。我们坚信制度的力量，只要让制度守望学校，校园才能真正成为孩子喜欢的校园。